Translate

December 6, 2016

De Teloorgang van de Projectleider in de DevOps wereld

Disclaimer: This post is in Dutch, I will translate it into English at some point, but by clicking here you can read a translation by Google.

Update: Lees ook het artikel "Agile Projecten: De veranderende rol van de Project Manager" voor een bredere uiteenzetting.

Ze zijn er nog, vorige week heb ik er nog eentje gezien. Een echte projectleider. Zo eentje die, wanneer je het hem, of haar, vraagt, een certificaat kan laten zien waarop duidelijk vermeld staat dat een Prince2 cursus met goed gevolg is afgerond.

De projectleider is een uitstervend beroep. Althans, in de Software ontwikkeling. Gelukkig maar, want ze hebben er helemaal niets te zoeken. Althans, in de Software ontwikkeling.

De vraag is echter waarom er toch zoveel projectleiders in de IT-sector te vinden zijn. Een simpel antwoord is er niet, maar waarschijnlijk komt het omdat we in zoveel andere sectoren ook projectleiders hebben. In de bouw bijvoorbeeld, daar hebben we projectontwikkelaars en die realiseren bouwprojecten en die worden dan weer geleid door projectleiders. En net als dat we de kapitale fout maken in de IT-architectuur door de IT-architect te vergelijken met een ‘gebouwen’ architect[1], doen we dat ook met projectleiders.

We denken dat we projectleiders nodig hebben in de IT en dat komt vooral door die vermaledijde waterval methode die we sinds mensenheugenis in onze IT-projecten toegepast zien. Kolder natuurlijk, die waterval methode, er is nog nooit een project opgeleverd dat binnen het geplande budget en in de geplande tijdspanne iets bruikbaars heeft opgeleverd. Kan ook niet, want er is geen enkele gebruiker die ook daadwerkelijk weet wat hij, of zij, wil. Laat staan dat de gebruiker weet wat hij, of zij, nodig heeft.

Geen wonder dus dat we al onze pijlen tegenwoordig op agile methoden richten, het liefste zoals ze dat bij Spotify doen. In het kort:
Je hebt een idee, je ontwikkelt de software, je laat de gebruiker bepalen of het een goed idee was en je gaat verder met het volgende idee.

En hier gebeurt het dus. Dit is waar aan het licht komt dat de projectleider niet in de IT thuishoort. Want als je denkt dat deze cyclus een project is, dan heb je het flink mis. Ook trouwens als je denkt dat een aantal van die cycli samen een project vormen.

Het fundamentele probleem van een project is dat een project eindig is. Je begint aan een project en op een gegeven moment is het project klaar. We zijn klaar als het project af is. En dat is natuurlijk kolder voor IT-projecten want IT-projecten zijn nooit af. Haha, denk je nu, dat is de bekende IT-grap, dat projecten altijd over tijd en over budget gaan. Maar het is geen grap, want wanneer een IT-project klaar is, dan begint het allemaal pas eigenlijk.

Wanneer het project namelijk klaar is, wordt de software gebruikt en pas dan kunnen we eraan werken het bruikbaar te maken. Kijken we nu naar de projectleider, dan is zijn, of haar, werk gedaan als het project is opgeleverd. De projectleider wil dus alleen maar de software aan een gebruiker geven. Binnen de tijd, binnen het budget. Los van het feit of de software wel bruikbaar is.

De projectleider richt zich dus op wat de gebruiker wil hebben en niet wat de gebruiker nodig heeft. En dat is de fundamentele reden waarom IT-projecten onzinnig zijn, en waarom projectleiders desastreus zijn.

Dat hebben we gelukkig al een tijdje in de gaten en daarom zijn we met agile begonnen een paar jaar geleden. Los van het agile manifesto[2] en de hype rondom Scrum, zijn we in de IT al meer dan 20 jaar heel actief in het iteratief ontwikkelen met een zo kort mogelijke development cyclus. En daarom zijn we sinds die tijd, tot ongeveer een jaar of 5 geleden, druk geweest met projecten die software iteratief opleveren. In plaats van lange waterval trajecten hebben de projectleiders hun projecten in kleine watervalletjes verdeeld. We zien dat iteratieve projecten minder uitlopen voor wat betreft tijd en geld. Maar nog steeds krijgt de gebruiker wat hij wil en niet wat hij nodig heeft. Of zij natuurlijk.

Het moge duidelijk zijn; Zolang software ontwikkeld wordt in door projectleiders geleide projecten, dan resulteert dat in gewenste, onbruikbare software.

En toen was er agile en Scrum en sindsdien krijgt de gebruiker wat hij nodig heeft en niet per se wat hij wil hebben. Door niet van meet af aan vast te leggen welke functionaliteit de software moet opleveren, maar gaandeweg de scope bij te stellen en bestaande functionaliteit aan te passen tot iets bruikbaars, hebben we agile projecten die iets bruikbaars opleveren.

De echt goede projectleiders weten om te denken naar deze nieuwe manier van werken. Het is het type projectleider dat niet meteen in de stress schiet als niet duidelijk is wat zijn team moet opleveren. De scope van het project, maar ook de duur, wordt daarmee bepaald door het budget. Het project is afgelopen als het geld op is. De projectleider wil, als hij, of zij, hart voor de zaak heeft, dus zoveel mogelijk functionaliteit voor dat budget opleveren.

En daarom is de projectleider niet meer nodig. Want het snijdt geen hout om projecten te scopen op basis van hoeveel geld er beschikbaar is. Dat moge duidelijk zijn.

Dan is er nog een ander klein, piepklein, puntje van aandacht met dat nieuwe agile werken. Al vroeg, namelijk zo snel mogelijk, staat er, in een echt agile project, iets in productie en wordt het gebruikt door echte gebruikers. Dat moet misschien worden aangepast omdat het niet bruikbaar is. En plotseling is de projectleider ook verantwoordelijk voor het oplossen van productieproblemen.

Alle, of in ieder geval nog teveel, organisaties hebben nog een galvanische scheiding tussen de projectorganisatie en het operationele beheer. Change-Run organisaties met duidelijke, vaak tot in den treure uitgewerkte, hand-over procedures. Verschillende verantwoordelijkheden en vaak ook verschillende budgetten.[3] Deze organisaties staan bol van de silo’s die wel op zichzelf optimaal werken, maar gezamenlijk verre van optimaal zijn.

Het Change-Run model blijkt in de praktijk niet te werken. Dat wordt vaak ontkent. Vooral door mensen die denken dat de waterval methode werkt. En veel van die mensen zijn projectleiders die hun teloorgang ontkennen en anders nog niet onderkennen.

Ze gaan teloor omdat organisaties door hebben dat projecten in de IT uitermate onzinnig zijn. Er is natuurlijk een hele groep organisaties die gewoon hip is en niet snapt waarom ze het zijn. Een steeds grotere groep snapt het wel en richt zich wat wenselijk is en niet meer op wat gewenst wordt.

IT-afdelingen transformeren zich meer en meer van projectorganisaties naar productorganisaties. Organisaties stappen af van Change-Run scheidingen en stappen over op DevOps[4]. Gespecialiseerde teams worden ontbonden en multifunctionele teams worden ingericht. Er worden geen softwareprojecten gedaan, maar producten ontwikkeld in software. Omdat er geen projecten meer worden gedaan zijn er geen projectleiders meer nodig. In geen enkele vorm. Wel zijn er product eigenaren nodig. Helaas voor al die zonder-werk-komen-te-zittende projectleiders, is een producteigenaar niet zoiets als een projectleider. De producteigenaar is namelijk de eigenaar van een product, die snapt het product, en begrijpt vooral wat wel en wat niet bruikbaar is. Hij, of zij, is verantwoordelijk voor het product, cradle-to-grave, van wieg tot in het graf dus.

Hij, of zij, heeft het mandaat om te welke functionaliteit op welke wijze geboden wordt. Is ook nog eens budgetverantwoordelijk voor het product. De producteigenaar is wordt niet beoordeeld op de hoeveelheid functies die in de beschikbare tijd en met het beschikbare budget in productie gehesen wordt, maar wat de waarde van zijn, of haar, product voor de organisatie is. En die waarde kan alleen gemeten worden wanneer het product daadwerkelijk gebruikt wordt.

Maar er is hoop voor de projectleider. Er zijn namelijk aardig wat product eigenaren die het ook nog niet snappen. Ze ontwikkelen hun product in een project, dat nog behoorlijk wat trekjes heeft van een waterval traject. Of in ieder geval iteratief. En zo lang product eigenaren nog niet helemaal snappen wat een MVP[5] is heeft de projectleider nog werk. De huidige lichting producteigenaren zijn nog onvoldoende ervaren in het opleveren van een iets. De projectleider, en zeker een die bekend is met iteratieve trajecten, heeft hier dus een flinke streep voor. Maar voor hoelang?

Het tij keert namelijk, product eigenaren begrijpen meer en meer wat hun rol is en hoe zij deze het beste in kunnen vullen. Organisaties komen erachter dat het niet verstandig is om hun projectleiders om te scholen tot product eigenaren. Los van het verfoeilijke Prince2, is het ook nog eens zo dat de projectleider onvoldoende kennis en vaak geen affiniteit heeft met het product. Dat ‘ene iets’ waar een organisatie geld mee verdient. Producteigenaren komen dus uit de business en niet zoals de projectleiders, uit de IT. De projectleider is dus overbodig.

Daarmee is de teloorgang van de projectleider dus onvermijdelijk. Niet een kwestie van of maar van wanneer.

Zoals altijd, bedankt voor het lezen van deze post en ik hoop dat de post je aan het denken heeft gezet. Ik realiseer me dat ik nogal kort door de bocht ga en het allemaal redelijk zwart/wit neerzet. En zoals met alles op het internet moet je ook dit artikel met een dosis gezond verstand lezen. Moet je zelf de nuancering aanbrengen. Ik wil je uitnodigen om dat laatste te doen via de comments van deze post. Waarschijnlijk dat anderen het ook interessant vinden te weten hoe jij erover denkt, en uiteraard staat het buiten kijf, dat ik het interessant vind.

PS: Er zijn projecten in de IT die iets neerzetten om er vervolgens nooit meer aan te komen, of door te evolueren. Dit zijn de projecten die je wel zou kunnen vergelijken met projecten uit de bouw. IT-infrastructuur projecten waarbij iets fysieks wordt opgeleverd. In het gunstige geval wordt er gefaseerd opgeleverd, zodat er snel genoten kan worden van de opbrengsten, maar wanneer opgeleverd kan er niet echt worden gesproken van doorontwikkeling. In deze gevallen is een projectleider nog zeker wel nuttig. Maar in een wereld waarin ook infrastructuur meer en meer in code wordt uitgedrukt is ook hier eerder sprake van productontwikkeling dan van projectontwikkeling.

[1] Maar daar gaat dit artikel niet over, wil je weten wat daar mis mee is, dan kan je mijn blog post over die architect lezen. Die vind je hier: https://itarchitectureandstrategy.blogspot.nl/2015/02/how-youll-fail-as-it-architect-when-you.html.
[2] Kijk op http://agilemanifesto.org/ voor het manifesto. Lees het aandachtig voor je je conclusies gaat trekken.
[3] Change-Run organisaties zijn het gevolg van het niet begrijpen van Taylorism. https://en.wikipedia.org/wiki/Scientific_management, net als het agile manifesto.
[4] In een DevOps organisatie werken ontwikkelaars (Dev) en beheerders (Ops) nauw samen. Zie ook: https://en.wikipedia.org/wiki/DevOps
[5] Een MVP, Minimum Viable Product, is een versie van een product met de minimale set aan functionaliteit om toch nog waarde te scheppen voor de gebruiker. Zie ook: https://en.wikipedia.org/wiki/Minimum_viable_product

No comments:

Post a Comment